МИСТЕЦТВО ЛІКУВАТИ І КЕРУВАТИ

Наприкінці березня цього року в Києві відбулася IV щорічна конференція «Медичний заклад: організація та управління».

Конференція традиційно була присвячена питанням управління у медичній сфері і побудована таким чином, щоб дати можливість поговорити про різні сфери медичного бізнесу – від зовнішніх ринків до організації роботи конкретних медичних закладів

Протягом двох днів учасники конференції мали можливість отримати кваліфіковані поради від керівників приватних медичних установ, менеджерів охорони здоров’я, головних лікарів та юристів, які надають консалтингові послуги закладам охорони здоров'я.

Щороку організаторам вдається залучити нових спікерів, бо, по-перше, це концептуальна позиція – конференція створювалася як платформа для знайомства учасників ринку медичних послуг, а по-друге, щоб учасники могли почути різноманітні експертні думки з тих чи інших питань. Деякі з них ми пропонуємо своїм читачам сьогодні.

Свого часу перша конференція в Україні, присвячена питанням менеджменту в охороні здоров’я, відбулася з ініціативи Павла Ковтонюка, головного редактора журналу «PRO менеджмент в охороні здоров’я».

На цьогорічній конференції він говорив про місце, роль і очікування приватних закладів охорони здоров’я в умовах реформування системи охорони здоров’я в Україні.

На думку спікера, однією з найбільших проблем нашої медицини в цілому, і приватної зокрема, є відсутність налагодженої комунікації. Натомість спілкування, обмін інформацією завжди на часі, а в нинішніх умовах, – особливо.

«Коли ми створили свій журнал «PRO Менеджмент в охороні здоров'я», то виявилося, що про нього ніде розповісти. Не було на той час такого майданчика: всі розмови зводилися до телефонних, або проводилися у кав’ярні під час ланчу.

Отже, я дуже щасливий з того, що тепер щороку власники, топ-менеджери, провідні спеціалісти медичних закладів, як приватних, так і державних, мають можливість зустрітися і обговорити актуальні питання організації, управління та юридичного супроводу в медичній сфері».

Реформа системи охорони здоров’я нашої країни – безперечно, найактуальніша тема сьогодні. Зокрема, якою є роль, місце і очікування приватної медицини в реформі? Саме такі питання окреслив Павло Ковтонюк. Його доповідь ґрунтувалася на основних засадах документу «Національна стратегія реформування системи охорони здоров’я в Україні на період 2015–2020 років». П'ять міжнародних і сім українських експертів півроку працювали над створенням цієї стратегії. Документ пройшов також широке громадське обговорення, ознайомитися з ним можна, зокрема, на сайті МОЗ України. Насправді, це був унікальний досвід, навіть з огляду на склад стратегічної дорадчої групи: громадський сектор + МОЗ + міжнародні організації + широка публіка.

На думку пана Ковтонюка, цим документом вдалося досягти найбільшого консенсусу за всю історію планування процесу реформи медицини в Україні.

Крім того, документ цікавий тим, що містить чимало нових ідей, «не спаплюжених жодними компромісами, як це було, наприклад, у попередніх невдалих спробах реформування (за часів міністра Богатирьової). Власне, саме ці компроміси і звели реформу нанівець», – упевнений Павло Ковтонюк.

Він навів декілька прикладів, що стосуються приватної медицини.

Наприклад, у стратегії йдеться про те, що роль первинної ланки у нашій медичній системі має бути змінена докорінно: лікарі повинні стати приватними підприємцями (що звільнить їх від «бюджетного рабства») і фінансуватися на підставі контракту з розпорядником бюджетних коштів, отримуючи грошову винагороду відповідно до кількості населення, яку вони обслуговують, і якості роботи.

Ще одним інструментом, який здатен, на переконання авторів стратегії, змінити і якісно покращити існуючу систему охорони здоров’я – управлінська та фінансова автономізація державних та комунальних лікарень. Іншими словами, замість бюджетного фінансування, лікарні мають стати автономними (госпрозрахунковими, мати власні банківські рахунки тощо), а, в управлінському сенсі, потрібно якомога швидше скасувати Наказ №33, аби керівник закладу міг сам вирішувати питання, які регламентуються цим наказом.

Важливим кроком реформи є досягнення рівності всіх форм власності у статусі. На сьогоднішній день в Україні є державні заклади і решта. Статус останніх дещо відрізняється, що стає очевидним, наприклад, під час перевірок медичної документації, коли електронна документація приватного закладу не влаштовує перевіряючих, натомість до «зошитів» державних медустанов претензій немає. Прикладів «подвійних» стандартів державного регулятора щодо приватних та державних установ, насправді, набагато більше, але немає сенсу їх перераховувати.

За ідеєю, що викладена у стратегії, не має бути державних і приватних закладів, натомість мова йтиме про державні та  приватні гроші (відомий принцип «гроші йдуть за пацієнтом»).

Не менш важливою передумовою ефективності реформи автори документу вважають також зменшення ролі МОЗ (не утримує, не керує, не фінансує). У життєздатності цього принципу ми всі вже скоро зможемо пересвідчитися, адже, наприклад, функція закупівлі ліків вже передана міжнародним організаціям (ВООЗ та ЮНІСЕФ).

Щодо ролі приватної медицини у системі охорони здоров’я, на думку доповідача, у переважній більшості у нашій країні вона є просто сервісною альтернативою до тієї системи, яка існує нині (і яку ми так щиро не любимо). Саме ця відсутність інтеграції і породжує подвійні стандарти. В Україні приватна медицина є синонімом комерційної (прибуткового бізнесу). Тобто, коли ми говоримо «приватний заклад», то маємо на увазі саме бізнес. Чи це справедливо? Наприклад, у США більшість медичних закладів є приватними, але при цьому меншість з них є прибутковими, тобто прибуток не самоціль, а метою їх діяльності є, в першу чергу, надання медичних послуг.

Щодо приватних закладів, їхня частка на ринку надання медичних послуг в Україні складає всього 3%. Але є інші індикатори, орієнтуючись на які, вже не можна погодитися з думкою про те, що «приватний сектор – це мізер». Наприклад, за обсягом та середньою вартістю послуг, в рік в Україні на приватну медицину витрачається 8,14 млрд. гривень.

Щодо очікувань, то на думку спікера, все залежатиме від того, яку позицію приватний сектор займе в реформі: спостерігача чи помічника чи активного учасника? Бо, насправді, ситуація сприяє тому, щоб зайняти активну позицію і замість того, аби чекати результатів реформи, взяти в ній участь. Наприклад, чому б не розробити свої пропозиції щодо спрощення процедури ліцензування, або легалізації електронного документообігу? «Зараз такий час, коли це потрібно робити, адже ситуація сприяє цьому, як ніколи раніше», – переконаний Павло Ковтонюк.

Тетяна МІХНОВА, генеральний директор Медичного центру Святої Параскеви у своїй доповіді «Уроки маркетингу та HR в умовах кризи», розповіла, зокрема, про досвід побудови системи медичної опіки нашого близького європейського сусіда – Польщі. Наприклад, питання, яке і досі у нас залишається дискутабельним – сертифікація медичних установ відповідно до ISO. Які преференції отримує медичний заклад разом з таким сертифікатом? Відповідь на це питання польські колеги сформулювали у декількох тезах:

• Опрацювання, дотримання та удосконалення прозорих медичних та організаційних процедур;
• Поглиблення свідомості персоналу, його відповідальності за якість медичних послуг та ідентифікації з даною організацією, а також зростання задоволення персоналу від виконуваної роботи;
• Збільшення нагляду над зберіганням і призначенням ліків, інфраструктурою та медичною апаратурою;
• Мінімалізація марнотратства у роботі закладу через постійний аналіз проблем, що з’являються, і створення постійних команд, які вирішують певні невідповідності;
• Моніторинг показників якості, утримання зменшення тренду у випадку негативних показників і зростання тренду у випадку позитивних показників;
• Оптимізація використовування наявних засобів, запобігання і управління клінічними ризиками і надзвичайними ситуаціями підвищення ступеня задоволеності пацієнтів;
• Створення позитивного іміджу установи та зростання конкурентної переваги.

Крім цього, пані Тетяна навела фактори, завдяки яким досягається висока якість надання медичних послуг:

• Виконання і розуміння вимог пацієнта. Пацієнт найважливіший, він – ціль роботи медичного персоналу, частина організації та ціль існування медичної установи;
• Доброта, відкритість, доброзичливість;
• Теоретичні та практичні знання (професіоналізм);
• Зовнішній вигляд;
• Доступність для пацієнтів (територіальна та фінансова);
• Вихованість (гарні манери);
• Пунктуальність;
• Активність та залучення у справи організації;
• Стаж співпраці.

Також важливим інструментом у досягненні якості послуг є корпоративна культура. Попри те, що це поняття сприймається дещо «розмито», насправді, воно окреслює непросте завдання: з того складу медперсоналу, що є у наявності, створити ефективну команду, яка, власне, і в змозі забезпечити високу якість надання послуг для пацієнтів. Існують критерії, за якими можна певною мірою визначити, яким чином можна наблизитися до головної мети – ефективної командної співпраці. Зокрема, це: ступінь сприйняття цінностей і стандартів організації; ступінь формалізації стандартів; залучення співробітників у справи організації; ступінь лояльності співробітників до компанії; емоції, пов'язані з приналежністю до організації тощо.

Не дивлячись на те, що у закладі, як правило, існує відділ маркетингу та реклами, деякі відомості про маркетинг повинні мати і лікарі: що таке бренд і як лікарі на нього впливають своїми діями, вчинками, комунікацією тощо; лікарі мають пройти навчання по саморекламі, адже багато хто з лікарів не усвідомлюють того, що вже є «наочною» рекламою/антирекламою (зовнішній вигляд, манера поводитися тощо):

«У своїй клініці у 2014 році ми провели серйозні навчання для лікарів, аби донести до свідомості співробітників ті позиції, про які вже йшлося вище, і ще декілька не менш важливих: ставлення до пацієнтів (яким воно має бути); що таке продуктовий портфель (для впровадження перехресних продаж та впливу на середній чек); робота з клієнтською базою тощо», – повідомила Тетяна Міхнова.

Отже, задля налагодження успішної і ефективної діяльності медичного закладу, особливо в умовах кризи, ґрунтуючись на власному досвіді, доповідач наполегливо рекомендувала зважати на такі важелі:

1. Формування корпоративної культури, орієнтованої на пацієнта, розуміння потреб пацієнта є найважливішим завданням. Інструментом може бути вивчення проблем з подальшим навчанням та тренінгами персоналу.
2. У приватній медичній установі з’явились нові покоління клієнтів. Традиційна сегментація і підходи вже не працюють. Підходи стають більш індивідуальними.
3. У навчанні лікарів, окрім медичної складової, з’явилась потреба навчати комунікації, менеджменту, фінансовій грамотності, конфліктології, маркетингу та саморекламі.
4. На ринку відсутні інструменти та навчальні програми для ефективного навчання лікарів з урахуванням специфіки їх спеціальності, тому створюємо нові продукти самі.

Валерій ЗУКІН, директор клініки репродуктивної медицини «Надія», говорив у своїй доповіді про індикатори діяльності медичного центру. Перше, на що звернув увагу учасників конференції Валерій Дмитрович, це важливість розуміння самого терміну «індикатор»: доступна до спостереження і вимірювання характеристика об’єкту, що вивчається, яка дозволяє судити про його характеристики, які недоступні для безпосереднього вивчення: все, що можна виміряти – повинно бути виміряним. Коли мова йде про медичний заклад, повинні бути такі індикатори і дуже важливо використовувати їх у своїй практичній діяльності, адже за допомогою цих індикаторів ми можемо відповісти на важливі питання: Як реалізується наша стратегія? Краще чи гірше ми працюємо? Як ми виглядаємо у порівнянні з конкурентами? Наскільки наші ціни дозволяють бути конкурентоспроможними? Наскільки ефективно працює наш маркетинг?

З приводу останнього, пан Зукін навів влучний вислів відомого американського бізнесмена Дж. Ванамейкера: «Я знаю, що половина моєї реклами йде даремно, тільки не знаю, яка половина. Я витрачаю на рекламу два мільйони доларів, але не можу сказати, чи є це половина того, що потрібно, чи в два рази більше, ніж потрібно?».

Говорячи про місію, яку кожен приватний медичний заклад визначає для себе, Валерій Зукін радив колегам ніколи не ставити на перше місце отримання прибутку для акціонерів: «Коли ти відразу починаєш думати тільки про гроші, вони ніколи не прийдуть. У такої компанії просто немає майбутнього», – впевнений експерт.

«Отже, я спробував узагальнити типи бізнес-стратегій та відповідні головні індикатори. Перш за все, ми знаємо, що державних медичних закладів в Україні переважна більшість, тож, якщо власником є держава, то автор стратегії – головний лікар, то індикатори ті, які створює МОЗ, та власні. Проблема в тому, що МОЗівські індикатори не зовсім співпадають з тими, які потрібні для ефективної роботи медичного закладу. Інший тип власників – лікар або група лікарів. Тут може бути декілька варіантів, наприклад, лікар створює заклад «під себе» і тоді це клініка одного лікаря. Або лікарі приймають рішення, що на певному етапі потрібно залучати нормальний менеджмент, як це було зроблено, наприклад, у  Cleveland Clinic, та індикатори залежатимуть від очікувань. Якщо подивитися рейтинг провідних американських клінік, то там фігуруватимуть Mayo Clinic, Cleveland Clinic та інші. Стратегію Mayo Clinic створювали лікар Mayo та його два сини. До певного часу, вони і керували клінікою. Але традиційно, топ-менеджером клініки має бути лікар за фахом і це типовий приклад лікарської стратегії. Ще один приклад, вартий уваги, – іспанська мережа клінік IVI. Її було створено двома лікарями (вони і нині є її президентами), але зараз там працює професійна управлінська команда. Ця клініка має 35 тис. циклів на рік (для порівняння, в Україні всі клініки разом – 15 тис. циклів). А от у випадку, коли власником клініки чи медичного центру є фінансовий інвестор для члена сім’ї (дочки, сина, дружини тощо) і індикатори тут переважно фінансові, спливає неспроможність такої стратегії і вдалих прикладів не існує. Наразі з’явилася певна кількість інвестиційних компаній, які на підставі певного досвіду створюють клініки (Inegramed (USA), Synevo), де автором стратегії виступає менеджмент управляючої компанії і в них індикатори достатньо збалансовані.

Взагалі, здійснюючи пошук стратегічних переваг, слід подивитися очима пацієнтів і шукати точки втілення своєї першості серед інших (кваліфікація, обладнання, сервіс, іноваційність, гарантованість, комплексність тощо), – повідомив пан Зукін.

Тож, до основних груп індикаторів доповідач відніс медичні (ефективність; безпека – частота ускладнень, смертність протягом певного періоду – до 5 років, співпадіння клінічного та патологоанатомічного діагнозу; економічні та фінансові (чистий прибуток, повернення інвестицій, вартість компанії (!), ЕBITDA, прибуток на кв. м площі (запозичено з рітейлу), прибуток на робоче місце (особливо в стоматології) та маркетингові (відвідування сайту, джерело інформації про клініку; звертання за інформацією в клініку, запис на первинний прийом, первинні прийоми, конвертація прийомів в лікувальні цикли (операції, пологи, тощо).

Отже, резюмуючи вищенаведене, можна зробити наступні висновки:

• Перш за все – слід мати інструмент вимірювання (МІС+CRM);
• Вибір індикаторів медичного центру залежить від стратегії;
• Від творчості до прагматизму – основний шлях реалізації стратегії;
• Стратегічні індикатори повинні бути постійними достатньо тривалий період;
• Менеджмент центру повинен постійно аналізувати і реагувати на зміну основних індикаторів діяльності.

Окрім, безумовно, корисних доповідей, під час конференції експертами обговорювалися і бізнес-кейси «Форс-мажорні ситуації», «Лікарська таємниця», «Чорний PR. Як реагувати?», «Неофіційні оплати: ризики власника», «Захист матеріальних цінностей», «Коли керівника немає на роботі».

Про рівень і якість дискусії, крім самих тем, які названо вище, можна судити і з того, хто саме брав в них участь, а це визнані експерти-практики, до думки яких варто дослухатися: Денис Татаркін, директор клініки «Медіком», Дмитро Луфер, операційний директор клініки Into-Sana, Наталія Веретенникова, адміністративний директор Q:clinic, Тамара Луговська, директор Центру планування сім’ї Тамари Луговської, Богдан Цюрко, керівник діагностичного центру «Медекс», Дмитро Левченко, виконавчий директор Медичного центру Святої Параскеви, Тетяна Тимошенко, засновник БФ «Серцем і душею», Ірина Дамаскіна, директор українсько-німецького центру ортопедії, неврології і спортивної медицини Flexis, Олексій Бабич, генеральний директор Медичної лабораторії «ДІЛА».

Переповідати дискусію – марна справа, учасники наводили багато прикладів з власної практики. Особливо щодо форс-мажорних ситуацій, лікарської таємниці та чорного PR. Щодо останнього, то потрібно сказати, що з цього питання всі висловили одностайну думку: чорний чи ні, PR – завжди PR, але ігнорувати такі прояви не можна, обов’язково і без зволікань потрібно дати адекватну відповідь.