BERUF - КАК ФОРМУЛА УСПЕХА САМВЕЛА АГАНОВА

Лицо любой организации – это ее руководитель. В столичную клинику женского здоровья ISIDA больше года назад пришел новый инвестор, им стал международный глобальный фонд Advent International. А в конце 2011 года клинику возглавил новый генеральный директор. Сегодня мы представляем читателям журнала Самвела Аганова – новое лицо клиники ISIDA и человека, который определяет ее развитие. 

Елена Черненко: Самвел, расскажите о Вашем опыте в сфере медицины.

Самвел Аганов: Моя первая профессия — психолог, причем высшее образование я получил в Киевском национальном университете им. Т. Г. Шевченко (поэтому считаю себя отчасти киевлянином). Далее, переехав в США, я прошел специализацию по клинической психологии, защитил диссертацию по нейропсихологии. Уже имея опыт работы в организации здравоохранения, получил степень МВА. В сфере здравоохранения я работаю с 1995 года, а административные должности занимаю с 2002 года.

Е. Ч.: Вы осознанно стремились к смене направления деятельности?

С. А.: С момента получения диплома я решил, что не хочу делать свою профессию (признаюсь — любимую профессию!) основным источником своих доходов. И мне это удалось: более полутора десятков лет я поддерживаю частную практику, но не завишу при этом от того, сколько у меня пациентов в тот или иной период времени. Такой подход обеспечивает большую этичность и профессиональную честность. Я отдам пациенту все, что у меня есть, выложусь полностью, поскольку совершенно не заинтересован финансово в том, придет ли он ко мне повторно или нет.

Е. Ч.: Какие качества важны для организатора здравоохранения?

С. А.: Позвольте, я не буду говорить такие банальности, как профессиональный опыт и соответствующее образование. Вместо этого хочу выделить умение сопереживать, то есть эмпатию. Человек, который обращается к врачу, испытывает дискомфорт на уровне базовых жизненных потребностей — страдает его физическое состояние, здоровье. В сфере родовспоможения своя специфика: пациентка приходит к нам в период ключевых жизненных процессов и, соответственно, острых переживаний. В целом, в любой области медицины для специалиста — как рядового врача, так и руководителя — важно умение сопереживать пациенту.

Е. Ч.: Встречается мнение, что руководитель бизнес-процессов в медицине должен обязательно иметь медицинское образование.

С. А.: Это один из самых обсуждаемых вопросов на профессиональных европейских мероприятиях, посвященных организации здравоохранения. За последний год я посетил несколько таких конференций, где общался со своими коллегами из многих стран мира. Поверьте, в мировой медицине есть много примеров успешных бизнес-моделей, возглавляемых менеджерами без клинического опыта и медицинского образования. Разумеется, есть и обратные примеры.

Е. Ч.: Если это миф, является ли Ваш профессиональный путь убедительным опровержением?

С. А.: Мой пример — не самое удачное опровержение, поскольку я не так уж далек от клинической медицины. Я долгое время практиковал частным образом, работал в клинической сфере в нескольких американских госпиталях. Хочу отметить, что в США давно устоялась практика, предусматривающая профессиональное психологическое сопровождение всех лечебных процессов. В любой области медицины пациента сопровождает не только лечащий врач, но и специалист по психическому здоровью, а в ряде случаев и социальный работник.

Последним моим местом работы в США была должность управляющего крупным госпиталем Silver Lake Medical Center в Лос-Анджелесе, штат Калифорния. В состав госпиталя помимо прочего входили родильное отделение, интенсивная терапия для новорожденных, семейная медицина с педиатрией. Но все это составляло лишь часть подконтрольных мне процессов. Когда я приехал в Киев и познакомился с клиникой ISIDA, то понял: то, что там было частью, здесь является целым, с соответствующей спецификой и глубиной. И здесь важно иметь широкое мышление, чтобы получить обратную связь от клиницистов. Я создал команду людей, обладающих компетенцией и опытом, которым доверяю, которых я проверил в работе…

Е. Ч.: Что Вы больше всего цените в своих сотрудниках?

С. А.: Что я применяю к себе, того ожидаю и от коллег. Помимо профессиональной компетентности, это человечность, умение сопереживать. Главное, чтобы желание зарабатывать и карьерный рост не были единственными мотивами.

Е. Ч.: Необходимо иметь некий особый импульс к работе?

С. А.: Да, пожалуй. Известный немецкий социолог, историк, экономист Макс Вебер глубинно изучал вопросы профессионального самоопределения. Он писал, что существует два разных, казалось бы, понятия: ремесло — работа, позволяющая зарабатывать себе на хлеб, и призвание, отражающее суть личности человека. Однако в немецком языке есть понятие Beruf, объединяющее профессию и предназначение человека в единое целое. К сожалению, ни в русском, ни в английском языках нет точного эквивалента этого слова. И, читая Вебера, я понял, что немцы счастливый народ, если у них существует готовое понятие, обладающее столь глубоким смыслом.

У людей, которые работают или будут работать вместе со мной, я хочу видеть хотя бы зачатки такого восприятия своей профессии. Возвращаясь к специфике медицинского бизнеса, пациент должен получать в стенах вверенной мне клиники не только медицинскую помощь, но также эмоциональную поддержку, простое человеческое отношение и внимание.

Е. Ч.: Можно ли сказать, что beruf — это желание развиваться?

С. А.: Думаю, что потребность развиваться — это неотъемлемая часть данного понятия. Здесь, в Украине, я иногда встречаю врачей, которые, даже обладая несомненным профессионализмом, на собеседованиях произносят: я работаю так-то. И никак иначе. Вспоминается известное высказывание Абрахама Маслоу: «Если у вас есть только молоток, любая проблема покажется вам гвоздем». Врач, не обладающий гибкостью и способностью учиться новому, будет действовать одинаково во всех клинических ситуациях — вне зависимости от того, какой пришел пациент, в каком состоянии он пребывает, каковы его потребности и конкретные запросы.

Е. Ч.: Самвел, каковы, на Ваш взгляд, основные сложности на рынке частных медицинских услуг в Украине — по сравнению с зарубежными странами.

С. А.: Это, безусловно, внешние угрозы, и прежде всего — нестабильность бизнес-рынка в целом. В Украине тяжело предсказать законодательную динамику, она во многом завязана на политических мотивах. Насколько мне известно, в последние годы часто менялись министры здравоохранения — о какой стабильности можно говорить в таких условиях? В США все по-другому: любое изменение осуществляется как длительный процесс, в котором посредством лобби участвуют непосредственно организаторы здравоохранения.

Е. Ч.: Чем различается подход к оценке качества медицинских услуг в Украине и США?

С. А.: Американские системы оценки качества Joint Commission были созданы специально для медицины. Оценка каждого процесса, вплоть до самых мелких, осуществляется подготовленным специалистом, досконально владеющим темой, согласно подробнейшим протоколам. В этом плане ISO, которая используется в клинике ISIDA и является признанной системой оценки качества, отличается от Joint Commission International (JCI), поскольку она универсальна, применима к любым отраслям и процессам. Однако удивляет то, что в Украине множество медицинских организаций — как государственных, так и частных — вовсе не утруждают себя получением серьезной аккредитации. Получается, что оценка качества — это вопрос доброй воли, а не необходимости, как это принято в других странах. На сегодняшний день мы подтверждаем качество своих услуг аккредитацией ISO, а со временем, думаю, придем и к JСI.

Е. Ч.: Ваше профессиональное становление происходило в США — стране с развитой системой страховой медицины. Каковы ее подводные камни?

С. А.: Основная проблема — смещение основного фокуса в плоскость выгод, причем нередки случаи, когда для клиники и страховой компании выгоды диаметрально противоположны. Клинике важно привлечь и удержать пациента, страховая компания стремится свести расходы к минимуму. Поле, на котором разворачивается борьба — собственно пациент с его реальными потребностями. Я не желаю Украине того сценария развития, который реализуется в США, поскольку не вызывает сомнений, что эта система нехороша, сама ее модель неудачна. Но из того, что я вижу, украинская система здравоохранения не учится на чужих ошибках — скорее всего, здесь мы движемся в ту же сторону.

Е. Ч.: Понятие конфликта «врач — пациент» существует в медицине любой страны, но неизбежно окрашено в соответствии с локальными особенностями. Каковы предпосылки данного конфликта в украинской частной медицине, что есть отличного от США?

С. А.: Главная подоплека конфликта «врач — пациент», на мой взгляд, едина: это стремление превратить пациента в клиента. Согласитесь, что в логике развития любого бизнеса есть ключевая идея: «привязать» к себе клиента, возвращать его многократно. Но в медицине следует придерживаться иной философии: главным фокусом должно быть оказание пациенту адекватной помощи.

Что касается отличий… В США очень высока активность в смысле судебных исков. В Украине есть возможность решать большинство конфликтов напрямую — и это, на мой взгляд, более здоровый вариант, при котором сохраняется возможность поддерживать человеческие отношения. Общение сторон через адвокатов такой возможности не дает.

Е. Ч.: Украинские врачи — какие они?

С. А.: Профессионализм украинских врачей достаточно высок. Страдает материально-техническое обеспечение. Также подводит ментальность: пришел на работу с 9 до 5, хочу рассчитывать на такую-то зарплату… Именно поэтому мы считаем, что предоставляя врачам клиники ISIDA возможность работать на самом современном оборудовании, посещать международные образовательные мероприятия, совершенствоваться профессионально, мы не только гарантируем качество медуслуг пациентам, но также выступаем как социально ответственный бизнес. Практически в любой момент кто-то из персонала клиники находится на конференции, симпозиуме, другом научном мероприятии. Кроме того, мы запустили несколько серьезных программ внутреннего обучения (кстати, на некоторые мы планируем приглашать всех желающих медиков).

Е. Ч.: С развитием доказательной медицины в клинической практике многое меняется. Пересматриваются казавшиеся незыблемыми стандарты оказания медицинской помощи, диагностики и лечения. Как воспринимаются такие изменения в Украине и в США?

С. А.: Ценность четко прописанных протоколов, основанных на доказательствах, не вызывает сомнений. Однако невозможно вписать в схемы всю деятельность врача; неизбежны внештатные ситуации, которые выходят за рамки любых стандартов. Сейчас на Западе много говорят о кризисе доказательной медицины, — подразумевая ситуацию, когда врачи чрезмерно полагаются на алгоритмы, утрачивая искусство клинического мышления. С другой стороны, в Украине налицо другая проблема: недоверие к новому, нежелание воспринимать даже доказанные практики. Я бы даже сказал, что здесь врачи склонны полагаться не столько на личный опыт, сколько на врачебную традицию.

Мудрость состоит в том, чтобы найти баланс между двумя крайностями — уверен, что в клинике ISIDA мы достигнем этого.

«Сейчас на Западе много говорят о кризисе доказательной медицины, — подразумевая ситуацию, когда врачи чрезмерно полагаются на алгоритмы, утрачивая искусство клинического мышления»

Е. Ч.: Насколько сложно вести за собой людей, особенно если приходится что-то коренным образом менять в работе медицинского учреждения?

С. А.: За собой вести сложно только тогда, когда сам не веришь в идею. Теоретическая схема внедрения изменений известна — информирование о планируемых изменениях, возможность опробовать их на практике, осознание персоналом преимуществ новых подходов, введение их в рутинную практику, достижение экспертного уровня и обучение других. Подчеркну, что важно найти золотую середину между авторитарным подходом и методами рационального убеждения. Привлечь к процессам изменения ключевых фигур, руководителей подразделений, образно говоря — взять их себе в союзники. А уж дальше в силу вступает принцип достижения критической массы. Это отработанный и надежный алгоритм. Кроме того, важно постоянное внутрикорпоративное обучение, оценка деятельности, другими словами — поддержание персонала «в тонусе». Опыт показывает, что без такого планомерного подхода успешное внедрение изменений маловероятно.

Е. Ч.: Мы говорили о медицинской системе Украины, об украинских врачах. А что Вы можете сказать о наших пациентах?

С. А.: О, уровень их осведомленности не сопоставим с американским! Я столкнулся с тем, что женщины, выбирая клинику для сопровождения беременности, роддом или пакет педиатрического наблюдения для своего ребенка, проводят настоящие исследования. Они изучают медицинскую информацию, сравнивают несколько клиник, наводят справки в интернете, у знакомых, встречаются с врачами, скрупулезно оценивают преимущества и недостатки каждого из вариантов. Удивительно, что такой тактики придерживаются женщины совершенно разного возраста, достатка, социального статуса.

Е. Ч.: Осложняет ли осведомленность пациентов ведение бизнеса?

С. А.: Скорее, дает новые возможности. Если мы, тщательно изучив запрос пациента, вникнув в его логику и поняв его потребности, организуем свою работу соответствующим образом, внесем недостающие опции, а также донесем свое предложение до пациента, то он гарантированно придет к нам.

Е. Ч.: Сложно ли Вам было принять решение возглавить клинику ISIDA?

С. А.: Достаточно сложно. В качестве управляющего госпиталем Silver Lake Medical Center я прошел длительный путь. Вместе с моей командой мы не просто пережили серьезные перемены, такие как смена владельца, ряд кризисов, но также непосредственно формировали новую политику, новую культуру внутри госпиталя. И в начале 2011 года ситуация была стабильной. Я планировал дальнейшее развитие согласно предсказуемому, эволюционному сценарию. Кроме того, семейная жизнь была налаженной и упорядоченной, моя дочь пошла в школу, и мыслей о глобальных жизненных изменениях не возникало.

Хорошо помню тот день, когда я снял трубку телефона и услышал русскую речь — это было настолько неожиданно, что я не сразу включился в разговор. Потом я приехал в Киев и увидел клинику, которая имеет потенциал намного больший, нежели реализует на сегодняшний день. Именно мне, как управляющему, предстояло провести компанию через существенные изменения, причем в достаточно короткие сроки. Для меня лично, в контексте профессионального развития, новые возможности представляли собой вызов, личностное испытание. Я не мог не принять этот вызов.

Е. Ч.: Можно ли сказать, что возможность возглавить клинику пришла в соответствие с Вашим личным призванием — beruf?

С. А.: Да, однозначно!

Е. Ч.: Какие основные цели Вы ставили перед собой, когда пришли в клинику, и что уже изменилось за период Вашего руководства?

С. А.: Отталкиваясь от целей, заданных инвесторами, мы разработали стратегический план развития и сформировали оперативные цели: оптимизация бизнес-процессов, создание инфраструктуры для развития и роста, адекватное позиционирование и т. д. Уже на первых фокус-группах я отметил, что восприятие клиники ISIDA в глазах потенциальных пациентов весьма раздроблено. Одни воспринимают клинику как медицинский центр по лечению бесплодия, другие видят в ней исключительно роддом. Но по фактическим мощностям и потенциальным возможностям, ISIDA — комплексная клиника женского здоровья. И я поставил задачу утвердить это положение. Мы активно работаем как с потенциальными пациентами, так и с персоналом. Необходимо, чтобы каждый сотрудник ощущал себя не просто врачом того или иного отделения, а частью полифункциональной команды. И позволю себе утверждать, что по обоим векторам за полгода уже достигнуто немало.

Е. Ч.: Планируется ли территориальное развитие клиники?

С. А.: Уже существует донецкое подразделение. В июне открывается очередной киевский филиал. Но дальнейшие планы включают региональное развитие.

Е. Ч.: Сегодня в медицине популярна концепция клиенториентированности. Насколько она реализована в ISIDA?

С. А.: У нас уже стартовала система всестороннего анкетирования пациентов. С недавнего времени внедрена должность личного медицинского координатора. Мы намерены анализировать всю поступающую информацию, выяснять, каковы потребности пациентов, какие возникали сложности, что нам следует изменить. Разумеется, одно и то же блюдо для кого-то может быть пересолено, а для кого-то недосолено, однако, как показывает опыт, за каждой жалобой, за каждым конфликтом стоит рациональная подоплека.

«Я готов позитивно воспринимать успех конкурента, поскольку это моя «зона ближайшего развития», моя возможность роста»

Е. Ч.: Бывают ли ситуации, когда спрос необходимо формировать?

С. А.: Да, особенно если услуга инновационная или просто необычная для данного региона. Приведу пример: если я в США посещаю дантиста, то через полгода мне по e-mail приходит напоминание об очередном визите. Аналогично с гинекологическими профосмотрами.

Мне возражали: в этой стране нет традиции регулярного посещения гинеколога, а значит, соответствующие услуги не будут востребованными. А я считаю, что если такой культуры нет, ее надо формировать! Надо информировать женщин, показывать им ценность своевременного обследования. А уже потом можно обосновывать преимущества услуг нашей клиники.

Е. Ч.: Но услуги клиники ISIDA довольно дорогостоящие, она ориентирована на людей не бедных…

С. А.: Вы знаете, я говорю своим сотрудникам, что мы должны оставаться клиникой премиум-класса. Но пусть это понятие касается не стоимости, а качества и целесообразности предоставляемых услуг. Разложите наполнение пакета наблюдения беременности или родов на составляющие — вы увидите, что если заплатив единожды, больше не платишь никому и ни за что, ни разу, то стоимость вполне обоснованна и разумна, и не является завышенной даже для представителя украинского среднего класса.

Е. Ч.: Как Вы относитесь к конкуренции?

С. А.: Это один из ключевых, движущих факторов инноваций в бизнесе. Я готов позитивно воспринимать успех конкурента, поскольку это моя «зона ближайшего развития», моя возможность роста.

Скажу больше: сейчас мы налаживаем контакты с другими частными клиниками — лидерами на рынке медицинских услуг. Мы говорим о том, что должны быть комплементарными: если приходит пациент не совсем нашего профиля, мы должны направлять его туда, где ему будет оказана наилучшая из возможных медицинская помощь. Потому что в фокусе медицинского бизнеса должен быть не собственно бизнес, а пациент. В связи со сказанным, предпочитаю заменять понятие конкуренции понятием партнерства.

Е. Ч.: Самвел, давайте отвлечемся от вопросов о работе. Каковы Ваши главные жизненные ценности?

С. А.: Моя семья. Личностный и профессиональный рост. В полной мере реализовывать свой beruf… Да, от работы отвлечься не получается (смеется).

Е. Ч.: Вы жили в нескольких странах. А где Вы чувствуете себя дома?

С. А.: Везде! Я объездил много стран и ощущаю себя «гражданином мира». Но произнося «у меня дома…», чаще подразумеваю Калифорнию, где я жил и работал. Может быть, если я вернусь в США, то фраза «у меня дома» будет означать «в Киеве».

Е. Ч.: Каковы Ваши пожелания читателям нашего журнала — украинским врачам?

С. А.: Помнить, что несмотря на огромное количество условий, заданных социумом, локальной системой здравоохранения, политикой отдельного медучреждения, врачебной традицией и мнениями коллег, очень многое в профессиональной деятельности врача зависит от него самого. Надеюсь, что со многими из ваших читателей в будущем мы будем сотрудничать — как коллеги, единомышленники, партнеры.